沉没成本

花掉的钱、时间和挪不走的设施

已经花出去、再也收不回来的钱，就是沉没成本。它不只是付掉的费用，还包括搭进去的时间、建好却挪不走的专用设施。很多人把它和机会成本混着用，其实两回事：机会成本说的是你放弃的那个最优选择值多少，沉没成本说的是你已经付出、且不可逆转的那部分。判断一笔支出算不算沉没成本，就看它能不能通过出售、转产或者再利用收回来——能收回的部分，就不该算进去。

决策只算未来增量账

理性决策只看增量，也就是比较继续投入和停止投入这两种方案，各自带来的未来收益与未来成本。已经花掉的钱，在两种方案里都同样存在，属于共同的比较项，把它纳入比较只会扭曲结论。在企业的财务核算中，沉没成本通常以资产减值、费用化等形式体现。账面价值与实际可变现价值之间的差额，正是它不可收回属性的直接反映。

研发中途和预付会员卡最典型

企业里常见于研发项目中途、专用设备闲置、门店装修已投入、信息系统选型已付款等情形；个人层面则出现在预付会员卡、已购票的演出、持有多年的亏损资产、学了很久却不再使用的技能上。典型的表现是「已经投入这么多，停下来就全白费了」，于是继续追加资金与人力，希望把过去已经花掉的钱赚回来，结果投入越来越多。

亏损持仓占着资金和人力

代价体现在资源被长期锁定。继续投入不仅消耗新的资金，还占用管理精力、场地与人员，这些本可以投向回报更好的方向。以亏损持仓为例，因为不愿承认已发生的亏损而不断补仓，可能使单一品种占比过高，风险敞口随之放大。这里只是说明行为逻辑，不构成任何投资建议，是否调整取决于个人风险承受能力与整体安排。

立项时先写好退出条件

可行的做法是先定标准、再做复盘。立项时写明继续投入的触发条件与退出条件，达到条件就按规则执行，减少临场情绪干扰。对已发生的支出记账时单独列示，明确不再作为后续决策的依据。定期做「假如从零开始」的推演，看当前方案是否仍是首选。复盘时区分决策质量与结果好坏，避免因为一次结果否定原本合理的判断流程。